商机阶段怎么划分：退出条件先行

阶段划分不是给感觉贴标签，是把销售的自我判断换成客户的可观察行为。换成之后，预测才有依据。

三个销售同时汇报一个项目。一个说“下周就能签”，一个说“年底吧”，还有一个说“等客户通知”。系统里三个商机都停在同一个阶段，赢率都是百分之五十。区域经理看着这张表，知道里面有问题，却不知道该问谁。商机阶段怎么划分，差的不是阶段名字，是每个阶段的退出条件。

阶段划分本质上是把销售的自我感觉，换成客户的可观察行为。换成之后，预测才有依据，辅导才有落点。

商机阶段怎么划分：看客户做了什么

以“我们做了什么”划阶段，很容易失真：发了方案、报过价、请过客，这些动作销售自己就能做，客户未必认。以“客户做了什么”划阶段，难作假：客户是否确认了预算，是否安排了技术交流，是否把决策人拉进会议，是否走了内部审批。

两类信息都要记，但阶段推进只看后者。方案发出去客户没打开，商机不该往前挪；客户主动约了二次技术评审，哪怕我们什么都没做，阶段也该往前。

给每个阶段一个能验证的退出条件

以项目型销售为例，五到七个阶段足够用。每个阶段写一句“达到什么条件才能进入下一阶段”，这句话要能被第三方核对。

• 初步接触。退出条件：确认了客户的需求方向，并拿到至少两个联系人的角色信息。
• 需求确认。退出条件：客户确认了预算区间与期望时间，且我方理解的需求被客户复述认可。
• 方案验证。退出条件：完成技术交流或样机测试，客户方技术负责人给出明确意见。
• 商务谈判。退出条件：报价已提交，客户进入比价或内部评审，我方知晓竞争对手是谁。
• 签约。退出条件：合同条款双方确认，用印流程启动。

阶段名称各家可以不同，退出条件必须具体到能判断真假。“客户意向明确”这种写法不合格，“客户确认预算在八十万以内、要求十一月前到货”才合格。

阶段和赢率的关系

赢率不该是拍出来的。比较可靠的做法是用历史数据回算：过去一年里，进入“方案验证”的商机有多少走到了签约，这个比例就是该阶段的赢率。样本少的时候先按经验给，跑满一年再校准。

赢率的作用不是算出一个漂亮的预测数字，而是暴露问题。某个阶段赢率异常低，说明这一段的动作有毛病，可能是方案质量，也可能是客户一开始就选错了。销售预测准确率怎么提升里讲过预测口径，阶段是那套口径的地基。

阶段数量与回退

阶段太少，过程看不清，三个阶段的体系里“跟进中”会装下所有事。阶段太多，销售记不住，填起来嫌烦，数据反而更假。项目型销售五到七个、标准产品三到五个，是比较常见的选择，具体看成交周期的长短。

回退比推进更需要规则。客户预算被砍、决策人更换、竞品介入，商机都该往后退。多数系统允许自由回退，结果是谁也不退，商机永远停在原地。可行的做法是：回退要填理由，理由带进周会讨论；连续两次回退的商机，由主管决定是否放弃。

LEVCRM 里怎么把它固定下来

LEVCRM 只做私有云与本地化部署。在销售云里，每个业务类型可以配一套阶段方案：阶段名称、顺序、默认赢率、退出条件说明。推进阶段时弹出必填项，比如进入“商务谈判”必须填竞争对手和报价金额，不填就走不下去。

停留时长要盯着。系统按阶段停留天数给提醒，超过阈值标黄，超过两倍标红，提醒同时发给销售和主管。这个机制比月底追问有效，因为它在事情还来得及的时候出现。

装备制造方案里有一套按项目节点设计的阶段模板，包含技术协议、招投标、到货验收这些环节，和纯软件销售差别很大，可以直接对照着改。

一套阶段方案算不算好，看三件事

销售能不能不看说明就说清每个阶段的退出条件；主管能不能只凭阶段分布判断这个月有没有风险；财务能不能用阶段数据做滚动的收入预估。三件事都成立，方案就算立住了。

立不住的时候，通常不是系统配置的问题，是退出条件写得含糊。把含糊的那几条挑出来，找三个销售分别问“这条你觉得怎么算达标”，答案不一致，就说明还得改。

如果现在的阶段划分已经用了几年、没人再提异议，也值得拿出来重看一遍。预约产品演示，销售服务热线 010-67201766，技术服务热线 010-60624622。